“有错就要认，挨打要立正” | 一个互联网从业者对汽车后市场的反思

对于互联网企业而言，资本寒冬是假，缺少新的概念和业务发展困难是实。

若大的汽车后市场，号称是万亿市场规模，几年下来至今还未出现寡头也确实是事实，甚至可以略带悲观的说，或许连明显的市场端倪都还不曾出现过。

至此，笔者认为每一个汽车后市场的互联网从业者都需要反思。

关于商业模式

所以最早出现的模式基本围绕“大众点评”，“团购”为主，即便2013年伴随着o2o概念的兴起，基本也以围绕“轻模式”为主，同期还有工具型、垂直社交和资讯类的等产品问世。

在早期确实很容易包装出各种概念，加上汽车后市场尚未被开垦，乍看之下充满无限想象。

这究竟是一碗毒鸡汤还是真理可能尚需时日来证明，但配件供应链的有无确实成为了汽车后市场进一步摸索的门票。

而供应链中涉及信息流、资金流、物流，假设现有业务已经解决了信息流，那么剩下的资金流和物流，就不是一般中小型玩家可以想象的。

同期也出现了不少主打供应链的互联网企业，上手直接以重模式重资本的形式进行高举高打，在规模发展的效率上确实掷地有声！

而后不论是2C的后市场电商还是2B的汽配供应链企业为了提升盈利水平，都殊途同归的走到了汽修连锁面前。

总的来说，以商业模式的视角来回顾汽车后市场的创业历程，对于互联网企业而言可以说是一步一步地，不得不变重。任何一个互联网创业者来说，很难想象后市场创业实质上就是重新梳理行业中的每一个环节。

如果汽车后市场最初的设想是“互联网+后市场”，那现在俨然已经是“后市场+互联网”，从结果来看倒也意外的响应了克强总理在15年提出“互联网+”的号召。

而从模式的演变来看，多少也有些让人嘘唏，因为结论是非常清晰的，即纯粹的网络产品是很难在汽车后市场占有一席之地的，而是需要借助网络产品去整合上下游甚至更多，所以要想生存只能变得更“重”。

首先，它得是最基本的 “工具”，至少是提升某些环节效率的工具；

其次，再是回归互联网的本质，应该是一个“链接器”，链接上下游；

最后，它必须得是车主或者终端门店感受价值差异化的“入口”；

事实上，除去重要但同质化严重地配件销售，依旧还有许多对于车主和终端门店而言非常实际的场景，都是可以用互联网来解决的。

例如到店施工的车主突然被告知这个配件需要更换，那个也要换，到底是否可以相信？如何验证？甚至被技师“恐吓”了怎么办？

再例如，车辆故障但是故障原因尚未明确，是去4s修理还是去修理厂呢？是否有解决办法？只要稍作换位思考，站在车主的角度上就能感知到这些场景要远远比app上买个机油机滤，洗车便宜几块钱来的有价值的多。

所谓的垂直不垂，细分不细，由此也可见一斑。

当然，这些问题确实不容易解决！因为对于一个有一定学习成本并且门槛较高的行业来说，业内所有大小经营者的经营工作从结果来看都殊途同归，本质是让经营对象建立信任的过程。

而“互联网”在两者之间应该是起到加速和放大的作用，网络产品的作用应该是借助当前最新技术切入到业务的“最实处”，当然这也取决于企业对于行业的认知和业务的切入点。

而又区别于电商平台，因为其把控了流量入口和销售环节，甚至是仓储发货等服务环节，所以电商平台降低了绝大多数企业的经营成本，也带去了实实在在的利益，自然而然对商家就有很强的议价权。

业务越宽触及的利益也就越多，想要几碗水都端平，成本和代价自然就小不了。

当然也可以与时俱进的说，这正是当下的“新零售”，借助互联网等信息化工具为终端门店赋能，提升终端门店的经营能力。

然而去衡量这个过程工作的方式和指标，笔者认为在出发点上可能就出现了问题。

当然这也无可厚非，但是却忽略掉了更为重要的过程指标。

例如，每个车主用户的平均收入，收入越高就意味着用户的粘性越高，订单成本也就越低，整个消费体验也就越好，服务把控自然也就越到位；

如果是2B的供应链企业，包括用户的平均收入，重点还要考量到底让每个终端门店降低了多少采购成本，还有带给终端门店多少订单，多少收入，这些决定了终端门店的粘性。

如果互联网企业能把生态内其他环节的利益当作自己的利益，又何必非要一个个涉足自己不擅长的领域呢？

正因为有这帮家伙，这个封闭的、传统的行业已经不知不觉产生了很多变化，或许这些变化还没有直接以行业巨头的形式出现，但是笔者坚信：

黑暗终究会过去，黎明一定会到来！